DUURZAAM VERANDEREN IS MENSENWERK

Inhoud:

I    Inleiding

II   Een Visionaire kijk op  duurzaamheid. veranderen en mensenwerk

III   Alle stappen op een rij

IV  Processen komen tot leven door  mensenwerk

V   Effectief mensenwerk heeft voor duurzaam veranderen de volgende uitkomsten

 

I. Inleiding

Duurzame veranderingen in organisaties zijn ingrijpende integrale menselijke processen.  Duurzaam veranderen is geen eenmalige aangelegenheid maar een continue gebeuren.  Doel van duurzaam veranderen is om te streven naar effectievere organische processen in organisaties. Centraal staat hierbij de mens die zich in een organisatie thuis voelt. Volop wordt er van hun competenties gebruik  gemaakt. Een mentaliteitsverandering is hierbij de basis voor  een omslag van de organisatiecultuur . Het gaat om het genereren van bewustwording, betrokkenheid en  motivatie rond alle duurzaamheidprocessen bij medewerkers. Naast het delen van kennis en ervaringen helpen maatregelen die persoonlijke motivatie, creatief ondernemerschap, eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid stimuleren. Mensenwerk, het geheel van alle menselijke inzet,  zorgt voor een bundeling van al deze activiteiten.

 

II. Een Visionaire kijk op duurzaamheid, veranderen en mensenwerk

Duurzaamheid in organisaties bevordert het bestaansrecht en maakt hiervoor vooral van persoonlijke beweegredenen gebruik. De innerlijke menselijke kracht in organisaties is als motor onmisbaar. Alle aspecten van persoonlijk dan wel van groepsgedrag over het doen en laten, denken en handelen en altijd de vraag van kan het anders, kan het beter en wat levert het op moeten optimaal worden benut. Schep een lerende organisatie. Een lerende organisatie is een omgeving waar mensen fouten mogen maken. Ze moeten dan wel van de gemaakte fouten leren. Dit vraagt om een open communicatiecultuur.

Processen:

Ø  Innerlijke kracht aanwakkeren

Ø  Menselijk gedrag (h)erkennen

Ø  Autonomie waarderen

Ø  Cognitieve behoeften bevredigen

Ø  Bevorder voordurend leren

Ø  Stimuleer open communiceren

 

Door leren en waarderen te verbinden aan zinvolle resultaten, ontstaan stimulerende werksituaties. Een medewerker met zelfvertrouwen kan een toegevoegde waarde zijn voor de organisatie.

Voorwaarde is wel dat de omgeving(organisatie) de mens hiertoe ook in staat stelt. Aspiraties naar groei, zelfactualisering, het zoeken naar identiteit,autonomie en de hunkering naar uitmuntendheid zijn onderdeel van deze voorwaarden. De leider faciliteert de voorwaarden voor de noodzakelijke groepscohesie en de individuele persoonlijke krachten.

 Openlijke geschillen worden benoemd. Functionele conflicten worden niet uit de weg gegaan.  Samengevat kan worden gesteld dat integraal management zich baseert op een evenwichtige afweging van alle van belang zijnde aspecten. Te denken valt daarbij aan maatschappelijke, personele, organisatorische, financiële, technische, juridische en milieuaspecten.

 

 

Veranderen van een organisatie naar een duurzame organisatie richt zich vooral op de processen. Automatismen worden zoveel mogelijk in deze processen vermeden.

Herhalingen in taken leiden tot verveling, het verslappen van de aandacht en demotivatie. De organisatie en de mensen daarbinnen moeten procesdenken voorop stellen. Het denken over effectiviteit en efficiency in de processen moet  worden vertaald in voldoende uitdagingen.  Het hoogst haalbare wordt nagestreefd. Alles wat daar niet onder valt, is ondergeschikt. Een effectieve inrichting van al deze processen  is een goed uitgangspunt voor het gebruiken van kennis, kunde en ervaring door de mens.

                                                                                       Het schept mogelijkheden voor het krijgen van een flow . Flow doet zich meestal voor wanneer iemand een duidelijk doel voor ogen heeft.

Processen:

Ø  Alle processen waarderen

Ø  Automatismen vermijden

Ø  Uitdagingen benoemen

Ø  Innoveren aanmoedigen

   In het onderbewuste speelt dan bij mensen het hebben van hoop en ergens in geloven een belangrijke rol. Hij of zij komt gemakkelijker in beweging.

   Zij komen volledig tot ontplooiing. De mens wil immers scheppend bezig zijn. Dit  zijn de intrinsieke prikkels om mensen in beweging te krijgen en te houden. Behoeften en           bevrediging gaan dan hand in hand.  Een flow-ervaring is een persoonlijke ervaring. De mensen groeien daardoor. Het ontstaat door de afstemming tussen de uitdaging die iemand ondervindt in een taak of activiteit en de vaardigheden waarover die persoon beschikt.

 

 

Mensenwerk en duurzaam veranderen zijn de allesomvattende processen om het vastgestelde organisatiedoel over duurzaamheid te bereiken.  In deze processen worden alle krachten georganiseerd in dienst van het streven naar de bevrediging van de intrinsieke motivatie. Het is een eeuwig voortdurende kettingreactie. Een menselijke overtuiging van ergens achter staan, iets willen nastreven, iets willen koesteren en waarnodig steeds opnieuw willen verbeteren. En dit is nodig. Zeker de technische ontwikkelingen dwingen ons hiertoe. Maar ook omgevingsfactoren maken het noodzakelijk. Laat staan slijtage van mechanische dan wel van organische aard.

Processen:

Ø  Intrinsieke prikkels bevredigen

Ø  Uitdagingen de kans geven

Ø  Doelgerichtheid bevorderen

Ø  Samen het organisatiebeleid uitvoeren

 Verbeteringen dan wel  veranderingen zijn en blijven daarom altijd nodig. De mens –mensenwerk- zal blijven sleutelen aan het hoogst haalbare.   Duurzaam veranderen  van bedrijfsprocessen maakt hiervan onderdeel uit.  Samenvattend: mensenwerk is een continue synergieproces;  uitmondend in een win/win-proces van duurzaam veranderen. Een stappenplan ondersteunt de veranderaar bij het effectief laten verlopen van alle genoemde processen.

 

 

 

 

 

 

 

III. Alle stappen op een rij

1. Creëer omstandigheden waar veel ruimte is voor intrinsieke processen

Maak intrinsieke processen  mogelijk voor de interactie tussen het individu en zijn taak: schep mogelijkheden om zelfstandig het werk te doen, stimuleer de gevoelens van een waardevolle taakverrichting, zelfvervolmaking, persoonlijke groei en ontwikkeling.

 Maak dat het individu  zich verantwoordelijk voelt voor wat hij of zij ervaart. Zorg dat zij/hij zichzelf ziet als iemand die uit vrije wil doet wat hij of zij doet en dat zij/hij deze gevoelens aan het eigen gedrag toeschrijft. De intrinsiek gemotiveerde groep medewerkers werkt omdat zij het werk prettig vindt. Deze groep is betrokken bij het werk; het werk boeit en laat hen niet los.  Werken is een doel op zich geworden. Zij trachten zo veel mogelijk uit het werk te halen. Stephen P. Robbins zegt in zijn boek ‘Gedrag in organisaties’ dat het werken aan iets interessants, boeiends, opwindends het motivationele aspect is dat bij mensen van potentiële creativiteit feitelijke creatieve ideeën maakt. Samengevat kan worden gesteld dat ‘het willen’ mensen in beweging zet en bij mensen specifiek gedrag ontwikkelt om het beste uit zichzelf te halen.

Literatuur:

Daniel, T.L. en J.K. Esser, ‘Intrinsic motivation as influenced by reward, task interest and task structure’, Journal of applied Psychology, 1980

Deci, E.L., Intrinsic motivation, New York, 1975

Robbens, Stephen, P., ‘Gedrag in organisaties’,Amsterdam, 2005

 

2. Gebruik het 3-rollen model om effectief in verschillende situaties te kunnen opereren. In het boek ‘De coachende interim-manager’ van Jan Olivier wordt hierbij de synergie tussen de rol van leider, manager en coach benadrukt:

a. Zorg dat de rol van leider zich volledig focust op het proces van richten: hij draagt zorg voor het vergroten van de betrokkenheid bij het vaststellen van de visie en missie.

Stephen R. Covey heeft het in dit verband in zijn boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ over de belangrijkste eigenschap voor elke situatie: proactiviteit. Hij heeft een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed gemaakt. Mensenwerk is gebaat bij betrokken mensen wat zich vertaalt in proactieve mensen die zich vooral richten op hun cirkel van invloed.

b. Zorg dat de rol van manager zich vooral bezighoudt met het ‘inrichten’ van de processen van noodzakelijke activiteiten om de gewenste duurzame veranderingen te bereiken. Koppel de processen van een lerende organisatie aan die van een kleinschalige projectorganisatie.  Maak de mensen verantwoordelijk voor hun eigen daden.

Breng het proces van integrale organisatievernieuwing in de praktijk. Gebruik hiervoor de principes van zelfsturing volgens het artikel ‘Sociotechniek in de praktijk van integrale organisatievernieuwing’.

c.  In de rol van coach worden alle noodzakelijke ‘verrichtingen’ begeleid om duurzame veranderingen mogelijk te maken.  Alle belemmeringen dienen hiervoor te wijken. Begeleiding en ondersteuning zijn hierbij de belangrijkste taken voor de coach. Bijvoorbeeld kan hij bijdragen aan situatie dat het de mensen mogelijk maakt om in een flow te geraken.  Onderzoeker Csikszentmihalyi stelt in zijn boek ‘De psychologie van de optimale ervaring’ dat  mensen groeien in hun ontwikkeling als er afstemming is tussen de uitdaging die iemand ondervindt in een taak of activiteit en de vaardigheden waarover die persoon beschikt.

Het is dus zaaks te weten op welk moment welke rol(len) gebruikt moeten worden. Wanneer we weten welke rol iemand probeert te vervullen en meer inzicht hebben in het verwachte gedragspatroon, kunnen we beter omgaan met de persoon in kwestie. Ook maakt kennis van diens rol het anderen gemakkelijker met deze persoon samen te werken, want het gedrag zal aansluiten op de verwachtingen. (Citaat: Stephen P. Robbins)

 

Literatuur:

Olivier, Jan, ‘De coachende interim-manager’, Soest 2005

Stephen R. Covey, ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’,Amsterdam/Antwerpen 2004

Csikszentmialyi, Flow: de psychologie van de optimale ervaring, Chicago 1990

Ir. E.C. Hoogerwerf, ‘Sociotechniek in de praktijk van integrale organisatievernieuwing’

 

3. Maak de organisatieleden verantwoordelijk voor het uiteindelijke resultaat van duurzaam veranderen

Creëer een omgeving waarin het mogelijk wordt  door zelfsturing aan mensen verantwoordelijkheid te geven. Dit gebeurt door:

·         Te streven naar  organisatorische zelfstandigheid

·         Te streven naar vakvolwassenheid

·         De basis te leggen voor een effectieve samenwerking

·         Verduidelijking van een nieuwe taakverdeling tussen de teamleden

·         Het oppakken van nieuwe rollen door de verschillende teamleden

·         Het  bevorderen van doel- en prestatiegerichtheid

·         Het formuleren van wederzijdse verwachtingen

·         Het effectief benutten van de kwaliteiten van de verschillende teamleden

Het gaat om het scheppen van een situatie waarin mensen zichzelf mogen zijn. Mensen met een gevoel voor eigenwaarde geloven dat ze kwaliteiten bezitten om te slagen in hun werk. Ook blijken mensen met een sterk gevoel van eigenwaarde meer voldoening in hun werk te vinden.

Literatuur:

 

COB, ‘Zelfstandig samenwerken in autonome taakgroepen’, SER, Den Haag, 1990

Hilhorst, Cocky, A.R. Kuipers Halbe H., ‘Integraal management in de publieke sector’,1999

Hoogerwerf, ir. E.C., ‘Sociotechniek in de praktijk van integrale organisatievernieuwing’

 

 4. Streef bij duurzaam veranderen naar verankering van processen

Verankeren betekent letterlijk vertaald: het proces van handelingen in een organisatie langdurige vastigheid bieden. Een effectief  verankeringsproces binnen een organisatie is onlosmakelijk verbonden met zelfsturende verrichtingen c.q. handelingen. Bevorder hiervoor  het beter benutten van creativiteit en capaciteiten van medewerkers. Zorg ervoor dat het proces van menselijke activiteiten van zelfsturendheid mensen in een flow brengt. Geef ze de tools om zich volledig te geven voor het uiteindelijk te behalen veranderingsresultaat. Maak het mogelijk dat de organisatie zelf in staat is haar problemen op te lossen en op eigen kracht verder te gaan. In plaats van sturing moet het accent naar zelfsturing worden verlegd. Een coachende rol is dan het meest geschikt in het begeleiden van dergelijke verrichtingen. Hij doet dit door te sturen zonder de baas te spelen.

Literatuur:

Boerman, Peter, PW intermediair, ‘Het nieuwe leidinggeven: meer coachen dan controleren’, 2003

IV. Processen komen tot leven door mensenwerk

Processen zijn levende organismen. Levende organismen is bijvoorbeeld het geheel van menselijk handelen in een organisatie. Het zijn de menselijke beweegredenen van vertrouwen, iets willen bereiken en iets willen omarmen  Mensen willen in beweging zijn, innoverend bezig zijn en willen problemen zelf oplossen. Ook willen zij voor hun eigen daden verantwoordelijk zijn. Kwaliteiten van zelfreflectie en zelfkennis zijn dan onmisbaar. Zelfreflectie en zelfkennis zijn bepalend voor een goede wisselwerking tussen ‘denken en voelen’.

 Dit is het succes van effectief handelen door het individu.  De individuele mens moet  wel over een aantal kwaliteiten beschikken: aspiratie naar groei, zelf-actualisering, zoeken naar identiteit, autonomie en de hunkering naar uitmuntendheid.  Dit is alleen mogelijk als er veel energie wordt gestoken in het organisatieontwikkelingsproces naar het bevorderen van zelfredzaamheid en zelfsturendheid.  De mens staat hierbij centraal.  Samen, oftewel interactief, spreken organisatieleden met elkaar hiervoor een intensief traject af.

Tussen de organisatieleden bestaat een relatie die uit gaat van vertrouwen in elkaar. Ze gaan voor elkaar door het vuur. Ze kunnen op elkaar bouwen. Vertrouwen is een fundamentele karaktertrek: een kwestie van persoonlijke betrouwbaarheid. Vertrouwen ontstaat in de loop der tijd op basis van relevante maar beperkte stukjes ervaring.  Een win/win-situatie wordt dan mogelijk. Samengevat is mensenwerk  een bewustzijnsverandering bij mensen over de visie en missie van de organisatie. Voor de aansturing van deze processen is de leider in veranderingsproces de belangrijkste schakel.  Zijn focus is gericht op groei van verbondenheid, communicatie en bewustzijn bij alle organisatieleden.

V. Effectief mensenwerk heeft voor duurzaam veranderen de volgende uitkomsten:

1.     De organisatie lost haar eigen problemen op doordat de zelfredzaamheid en zelfsturendheid sterk is verbeterd.

2.     De organisatieleden zijn gemotiveerd en voelen zich verantwoordelijk voor hun taken en behaalde resultaten.